De fleximatrix als team-tool

Een team is pas een team als er een heldere en betekenisvolle gezamenlijke opdracht te vervullen is. “We hebben samen als team iets te realiseren, we voelen ons er samen verantwoordelijk voor”.

De fleximatrix is een instrument om deze teamopdracht concreet te maken. In een fleximatrix vertalen we nl. de teamopdracht naar taken of activiteiten (clusters van taken) en rollen (cluster van activiteiten) en scheppen we helderheid over wat er van wie verwacht wordt.

Dit kan gedaan worden voor àl het werk dat in het team dient te gebeuren vb. in geval van een nieuw team of als de teamsamenstelling heel dynamisch is vb. door het werken met interims of als er een groot verloop is. Er kan echter ook voor gekozen worden om de focus te leggen op werk dat aandacht vraagt vb. omdat er klachten zijn of omdat het niet door iedereen in dezelfde mate opgepakt wordt.

De fleximatrix biedt ook een helder antwoord op de volgende vragen:

• Wie kan wie vervangen in het geval van ziekte of vakantie?
• Er is plots veel meer werk, wie kan wie helpen bij bepaalde taken?
• Hoe is het werk en de werklast verdeeld in ons team?
• Hoe kunnen we het aanwezige potentieel in het team meer benutten?
• We hebben ruimte voor een bijkomende aanwerving maar welke zijn juist de competenties die we nog missen in ons team, en hoe kunnen we voor meer diversiteit in het team zorgen?
• Is ons team klaar om de klanten- of cliëntennoden van de toekomst op te vangen? Welke competenties hebben we daarvoor nodig?

Een fleximatrix opstellen doe je in dialoog met het ganse team. Hierna vind je de verschillende stappen in het proces:

STAP 1: Breng alle elementen in kaart die je nodig hebt om de matrix in te vullen:

• De namen van de teamleden
• Een lijst van al de taken of activiteiten die uitgevoerd dienen te worden. Dit is natuurlijk een hele klus maar laat je er zeker niet door afschrikken. Het werk in kaart brengen, schept sowieso voor iedereen heel veel helderheid. Een manier om dit te doen is door de werkdag in gedachte te overlopen en te noteren wat er allemaal dient gedaan te worden. Een andere of bijkomende manier is om het proces te overlopen (van de vraag van de klant tot het afgeleverde eindproduct of dienst) en van daaruit alle activiteiten op te sommen. Noteer ook de activiteiten die wekelijks, maandelijks, jaarlijks dienen te gebeuren. Ook de taken of activiteiten van de leidinggevende worden mee opgenomen in de lijst
• Je kan ook activiteiten toevoegen die het team momenteel nog niet uitvoert maar die in de toekomst wel belangrijk zullen worden. Dit omdat er vb. een groeiende nood zichtbaar wordt bij de externe of interne klant/cliënt waarop het team een antwoord dient te bieden. Of omdat bepaalde onderdelen van het proces gedigitaliseerd zullen worden, waarvoor de nodige competenties nog aangeleerd moeten worden.

Een groot stuk papier en een hele boel plakbriefjes zijn handige instrumenten om alle activiteiten in kaart te brengen met het team. Op de horizontale as zet je de (relevante) uren van de dag, of de stappen in het proces en op de verticale as plaats je de functies. Dit hoeft niet beperkt te blijven door de functies in het team. Het kan ook handig zijn om functies die momenteel buiten het team liggen maar wiens taken sterk aansluiten bij het takenpakket van het team, en waar er dus een grote onderlinge afhankelijkheid is, ook op te nemen in de oefening.

STAP 2: Cluster de activiteiten in rollen

Nu er een ganse lijst van activiteiten is opgemaakt, gaan we kijken welke activiteiten logischerwijs bij elkaar horen en dus ook best door dezelfde persoon worden uitgevoerd, en deze voegen we samen in een rol.

Het ‘logischerwijs’ samen horen, dient begrepen te worden vanuit de aandacht voor het kernproces, de gezamenlijke opdracht die we als team uit te voeren hebben. Welke activiteiten horen bij elkaar om het proces zo vlot mogelijk te laten verlopen? Vlot voor de persoon die de activiteiten uitvoert en ook vlot vanuit het perspectief van de klant, dat deze nl. zo weinig mogelijk hinder ondervindt.

We proberen hierbij zo min mogelijk te “knippen” (= opsplitsen tussen meerdere personen) in activiteiten die samen horen zodat het werk efficiënt verloopt en de uitvoerder de impact van zijn/haar acties ervaart. Hierdoor is er ook veel minder overleg nodig tussen de teamleden wat een belangrijke tijdswinst oplevert en heel wat frustraties vermijdt.

Aandachtspunten:

• Belangrijk bij het clusteren van activiteiten in rollen is om functietitels en functieomschrijvingen achterwege te laten! Dit leidt het denken nl. in de richting van individuele verantwoordelijkheden en resultaatsbeschrijvingen terwijl we net het team samen verantwoordelijk en competent willen maken. Dit vraagt een andere manier van denken. We willen komen tot een aantal rollen die we nadien zullen verdelen onder de teamleden op basis van competenties, talenten, interesses en goesting. Sommige rollen zullen door alle teamleden moeten opgenomen worden, andere rollen slechts door één teamlid of door enkele teamleden. Het opnemen van een rol kan beperkt worden in de tijd, er kan een soort van rotatiesysteem ingevoerd worden waarbij een bepaalde rol vb. gedurende 6 maanden wordt uitgevoerd door een teamlid en nadien door een ander teamlid. De verdeling van rollen is nog niet aan de orde in stap 2 maar je voelt al aan dat dit veel meer flexibiliteit zal creëren in het team dan het denken in functies
• Maak ook duidelijk dat het niet gaat over het opnemen van rollen (of projecten) bovenop de dagtaak! Nee, we spreken niet meer over de ‘normale dagtaak’ van elk teamlid apart maar we ontleden alle dagtaken in aparte activiteiten en gaan ze dan samenvoegen in (nieuwe) rollen. De dagtaak van vroeger zal nu dus bestaan uit meerdere rollen met dat verschil dat er veel meer ruimte is om te schuiven met rollen, het aanleren van rollen, het tijdelijk opnemen van rollen etc.
• Ook de taken en activiteiten die momenteel bij de leidinggevende zitten, worden opgenomen in het plaatje. In veel gevallen zal het proces vlotter verlopen, én krijgt de leidinggevende ruimte om een meer coachende rol op te nemen, indien een aantal van deze activiteiten door teamleden uitgevoerd worden. Denk vb. aan: planning opmaken, zaken bestellen, de werkverdeling bespreken, … Deze activiteiten kunnen samengevoegd worden met activiteiten die momenteel niet bij de leidinggevende zitten om zo een ‘nieuwe’ rol te vormen die door één of meerdere teamleden kan opgenomen worden
• Denk ook kritisch na over de zin of de toegevoegde waarde van de opgesomde activiteiten. De uitvoering van bepaalde activiteiten controleren, goedkeuring geven of bepaalde rapporteringen invullen, zijn misschien jarenlange gewoontes die ooit voor goede redenen ingevoerd zijn maar die inmiddels geen toegevoegde waarde meer hebben voor het uitvoeren van de gezamenlijke opdracht. Neem deze gelegenheid te baat om het proces te optimaliseren en schaf activiteiten zonder toegevoegde waarde gerust af

Het volgend voorbeeld vanuit een woonzorgcontext maakt duidelijk hoe het clusteren van activiteiten in rollen er in de praktijk kan uitzien. We hebben te maken met een team dat bestaat uit één verpleegkundige en 5 zorgkundigen. Mensen van de schoonmaak, de logistiek en animatie zitten in aparte teams.

• Zo was het vroeger:
  • Het verzorgen van kleinere wonden werd enkel door de verpleegkundige gedaan
  • Logistiek, schoonmaak en animatie gebeurde onafhankelijk van elkaar, door verschillende personen vanuit verschillende teams
• Zo is het nu, nadat alle activiteiten geclusterd werden in nieuwe rollen:
  • Het verzorgen van kleinere wonden maakt deel uit van de ‘Zorgrol’ en wordt zowel door de zorgkundigen als door de verpleegkundige opgenomen
  • Naast nog andere rollen, werd ook de nieuw samengestelde rol van ‘Woonzorgmedewerker’ in het leven geroepen. De persoon die deze rol opneemt doet de schoonmaak, logistiek, maaltijdbegeleiding, ondersteuning van animatie-activiteiten en cafetaria, en maakt deel uit van het ‘zorg- en verpleegteam’.

Het team voelt zich meer samen verantwoordelijk, er is veel meer flexibiliteit in het gedaan krijgen van het werk en de medewerkers zijn blij met de verrijking van hun job en de bredere inzetbaarheid. En tenslotte zijn ook de bewoners tevreden want ze zien minder nieuwe en verschillende gezichten en hebben een betere band met het personeel.

STAP 3: Formuleer de verwachting en de nodige competenties per activiteit of per rol

Je zou na stappen 1 en 2 kunnen overgaan naar stap 4 maar als je er meer wil uithalen, kan je ook stap 3 uitvoeren. Dit is het formuleren van een antwoord op de volgende twee vragen voor elk van de activiteiten:

• Wanneer heeft de rolhouder deze activiteit goed uitgevoerd?
• Wat zijn de noodzakelijke competenties voor deze activiteit?

Voorbeeld voor de activiteit ‘dagelijks onderhoud van de campus’, als onderdeel van de rol ‘onderhoud en herstellingen uitvoeren’:

• De rolhouder heeft deze activiteit goed uitgevoerd als: ‘De campus elke dag volgens de hygiënische normen onderhouden is’.
• De nodige competenties hiervoor zijn o.a.: ‘Kennis hebben van onderhoudsproducten, werk zien en hierop anticiperen, ondernemend zijn, onderhoud kunnen uitvoeren naar de gestelde hygiënenormen, klantvriendelijk zijn naar klanten en intern personeel’

Merk op: denk na over de juiste mate van detail. Het kan ook voldoende helderheid brengen om de verwachting en de competenties per rol te formuleren i.p.v. per activiteit binnen elke rol.

STAP 4: Bouw de matrix

Zet bovenvermelde elementen in een matrix zoals bijvoorbeeld de volgende:

• Bespreek in het team hoeveel personen deze activiteit op een behoorlijk niveau zouden moeten kunnen uitvoeren om de teamopdracht vlot uit te voeren en om de nodige continuïteit te garanderen en voeg dit aantal onderaan de matrix toe.
  • Hou hierbij rekening met wat haalbaar is in de praktijk
  • Niet iedereen hoeft alles te kunnen. Het doel is om als team samen competent te zijn om de opdracht uit te voeren
  • Sommige activiteiten moeten mogelijks wel door iedereen op een behoorlijk niveau uitgevoerd kunnen worden (vb. het invullen van bepaalde documenten of systemen)
• Bepaal de verschillende niveaus waarop men een taak of activiteit kan uitvoeren. Bijvoorbeeld:
  • B = beginner (persoon is in opleiding of opleiding staat gepland)
  • L = leerling (persoon kan de taak uitvoeren mits begeleiding)
  • V = vakkundige (persoon kan de taak zelfstandig uitvoeren)
  • E = expert-trainer (persoon kan de taak zelfstandig uitvoeren en ook anderen opleiden)

Door een aparte kleur toe te kennen aan elk niveau, heb je meteen ook een visuele voorstelling van het aanwezige competentieniveau in het team zodra de matrix is ingevuld.

• Daarnaast kan je ook een code voorzien om aan te geven dat deze persoon de taak momenteel niet uitvoert en ook niet in opleiding is maar wel ambitie heeft voor deze taak. Ook kan je een code toevoegen die aangeeft of de persoon de activiteit wel of niet graag uitvoert. Dit geeft je de mogelijkheid om ook de individuele interesses en voorkeuren in kaart te brengen.
  • A = ambitie voor deze activiteit
  • J = ja, ik doe deze activiteit graag
  • N = nee, ik haal hier geen energie (meer) uit
• Een lege cel wil zeggen dat de taak of activiteit niet relevant is voor de persoon

STAP 5: Vul de matrix in

De teamleden brengen hun individuele competenties en voorkeuren in kaart op de fleximatrix. Het doel is dat we een beeld krijgen van de aanwezige capaciteit in het team om de teamopdracht uit te voeren, hoe deze zich verhoudt tot de nodige of gewenste capaciteit en waar de voorkeuren en ambities liggen van de teamleden. Mogelijks wijst deze oefening uit dat er voor bepaalde activiteiten reeds overcapaciteit is terwijl een aantal teamleden ook nog ambitie hebben om zich hierin te bekwamen en er voor andere ondercapaciteit is en tegelijk weinig of geen ambitie in het team om deze op te pakken.

Ieders competenties en voorkeurswensen worden in het team besproken. Een manier om dit in groep te doen is door zich fysiek te positioneren t.o.v. elkaar op een lijn. Het ene uiteinde van de lijn vertegenwoordigt het expert niveau, het andere uiteinde het beginners niveau. Teamleden positioneren zich (in stilte) ergens op de lijn en t.o.v. elkaar. Eens iedereen het gevoel heeft op de juiste positie te staan, wordt de dialoog gevoerd. Er worden vragen gesteld, argumentatie uitgewisseld, posities bevestigd of bezwaren ingebracht. Uiteindelijk wordt er voor elk van de activiteiten beslist welk kennisniveau het best aansluit bij elk van de teamleden voor wie deze activiteit relevant is. Gezien dit gevoelige materie kan zijn, is het aangewezen dit gesprek te laten faciliteren door een teamcoach.

Door de matrix in te vullen, kunnen we de ‘flexratio’ berekenen per taak of activiteit. Dit is het huidige aantal mensen dat deze activiteit zelfstandig kan uitvoeren t.o.v. het gewenste of nodige aantal. Daarnaast krijgen we ook een beeld van de ‘robuustheid’ van het ganse team, nl. de ratio van het huidig t.o.v. het gewenst aantal voor alle activiteiten tesamen.

Bij het tellen van het huidige aantal is het aangewezen om enkel de personen met het kennisniveau V (vakkundige) en E (expert) mee te tellen. De beginners of leerlingen kunnen de activiteit nl. nog niet op zelfstandige basis uitvoeren.

De ingevulde matrix kan er als volgt uitzien:

Volg de link naar de Fleximatrix voor een versie in excel.

STAP 6: Verdeel de rollen in het team

Op basis van bovenstaande stappen hebben we de ‘as is’ situatie in kaart gebracht. Het is nu aan het team om samen tot een rolverdeling te komen op basis van competenties, goesting en ambitie, rekening houdend met de flexratio’s per taak of activiteit. Hierbij houden we rekening met de complexiteit van elke rol, streven we naar een evenwichtige verdeling van de werklast per teamlid en voorzien we voldoende ondersteuning van de teamleden om eventueel nieuwe taken die bij de opgenomen rol horen, aan te leren.

STAP 7: Breng het in de praktijk

Tot hiertoe is alles netjes op papier uitgedacht en uitgetekend en vonden er boeiende en leerrijke dialogen plaats. Het doel is echter om het ook in de praktijk te laten werken.

Uiteindelijk willen we het proces vlotter laten verlopen, meer impact genereren voor de rolhouder en als team samen competent worden om de gezamenlijke opdracht uit te voeren.

Deze oefening kan een substantiële wijziging in het takenpakket tot gevolg hebben, niet in het minst voor de leidinggevende, en dient dus gestructureerd, planmatig, met de nodige zorg en ondersteuning én vastberaden uitgevoerd te worden. Zonder expliciete steun en overtuiging van de top van de organisatie en van de ploeg van leidinggevenden is de kans groot dat alles bij het oude blijft.

Wees je ervan bewust dat het geen éénmalige oefening of implementatie is! Het team dient een gewoonte te ontwikkelen om frequent met elkaar te bespreken wie welke rol opneemt, elkaar aan te spreken op de kwaliteit van de uitvoering van de rol, de verdeling van de rollen aan te passen waar nodig, nieuwe rollen te definiëren indien nodig, de samenstelling van de rollen aan te passen indien blijkt dat er toch nog activiteiten ontbreken of uiteindelijk niet thuishoren in de betreffende rol, enz. Ook indien er nieuwe mensen bijkomen en andere weggaan, dient de fleximatrix aangepast te worden en de dialoog opnieuw gevoerd te worden.

Een fleximatrix opstellen is op zich een leerrijk proces en draagt op verschillende manieren bij tot de ontwikkeling van het team: medewerkers staan zelf even stil bij wat ze allemaal doen, ze scoren zichzelf in hoe goed ze ergens in zijn of geven aan dat ze in een bepaalde activiteit geen interesse hebben of juist nood hebben aan opleiding, collega’s bespreken hun (oude) functie en hun (nieuwe) rollen met elkaar en stellen bij en medewerkers en leidinggevende worden bewuster van wat de rol allemaal omvat.

Het team leert om samen competent te zijn en zich te ontwikkelen tot een matuur team dat in staat is om de gezamenlijke opdracht optimaal uit te voeren, op een manier die werkt voor de medewerker, voor de klant of cliënt én voor de ganse organisatie.

Een win, win, win situatie voor alle partijen!

Jeuken je handen om ermee aan de slag te gaan maar heb je toch graag nog begeleiding of nood aan een klankbord? Stuur gerust een mail naar welkom@wildezwanen.be  of contacteer één van onze organisatiearchitecten.