Leiderschap – eigenaarschap – autonomie – zelfsturing

“Leiderschap creëert de omstandigheden waarbinnen mensen eigenaarschap kunnen opnemen zodat teams autonoom en wendbaar kunnen reageren op complexe uitdagingen”

Steeds vaker horen we leiders en teams zeggen: “We willen meer eigenaarschap.” Vaak onmiddellijk gevolgd door: “We willen meer zelfsturing.” Want in een steeds complexere realiteit voelen leiders dat teams autonoom moeten kunnen navigeren, dat leiders onmogelijk nog met alle antwoorden kunnen komen. Al snel ontstaat er dan frustratie rond het feit dat er “te weinig eigenaarschap” wordt opgenomen. Maar dan rijst de vraag:

“Willen” mensen geen eigenaarschap nemen — of “mogen” en “kunnen” ze het niet?

Eigenaarschap opnemen is gedrag en gedrag = persoon x context. Veel organisaties houden hun focus op de persoon: hoe gaan we ervoor zorgen dat deze persoon of dit team meer eigenaarschap opneemt? Wanneer we de focus verschuiven naar de context, ontstaan er nieuwe mogelijkheden — zonder dat we ons dan meteen hoeven te ergeren aan het gedrag van mensen.

De bouwstenen van het organisatiecanvas helpen om overzicht te houden over de context. Vragen die richting geven zijn onder meer:

• Hoe bieden we vanuit ons kompas duidelijke richting aan eigenaarschap en autonomie?
• Geven leiders écht ruimte, of nemen ze die in door te willen controleren en teveel te sturen?
• Laat onze organisatiestructuur eigenaarschap toe? Weten mensen waarvoor ze verantwoordelijk zijn? Is er genoeg helderheid mbt de verschillende rollen om autonoom te handelen?
• Hebben we kaders met elkaar afgesproken en spreken we elkaar daar ook effectief op aan?
• Is er ruimte om te experimenteren en te leren? Als fouten zwaar worden afgestraft, durft bijna niemand eigenaarschap opnemen.

De sleutel ligt niet in harder werken, maar in een bewustere collectieve beweging. Door leiderschap dat ruimte maakt voor initiatief, voor denken en voor leren. Door het installeren van een cultuur waar mensen begrijpen waarom iets ertoe doet, ervaren dat ze ertoe doen, en voelen dat hun handelen verschil maakt, dat ze invloed hebben op wat er gebeurt en dat er een kader is dat richting én ruimte geeft.

Organisaties die dit expliciet maken, dit steeds blijven ondertitelen van bovenaf, merken dat medewerkers spontaan meer verantwoordelijkheid opnemen. Niet omdat het gevraagd werd, maar omdat het mogelijk wordt gemaakt. In die zin is eigenaarschap geen individueel eigenaarschap, maar een dynamiek tussen een persoon en zijn context  — vanuit die wisselwerking ontstaat idealiter een soort interne vanzelfsprekendheid: “Dit is ook van mij en ik heb hier ook een aandeel in!”

Waar leiderschap mee begint

Veel leiders herkennen het dilemma: moet ik meer sturen of net meer loslaten? Maar misschien is dat niet de juiste vraag. De kunst zit in het creëren van een context waarbinnen mensen zelf kunnen bewegen en toch ook kaders krijgen, dit werkt als een soort van balans die voortdurend in beweging is. Leiders die eigenaarschap uitnodigen, weten dat niet zijzelf het hart van de beweging zijn, maar zij wel mee de context creëren waarbinnen het opnemen van eigenaarschap mogelijk wordt, of niet.

• Ze sturen op helderheid in plaats van controle
• Ze gaan in dialoog in plaats van te overtuigen
• Ze geven richting met consistente kaders in plaats van strakke regels.
• Ze geven vertrouwen zonder naïef te zijn
• Ze geven ruimte zonder los te laten
• Ze durven mensen aanspreken op gedrag en benoemen het gewenste gedrag
• Ze faciliteren het collectieve proces en focussen niet op aparte individuen

In die ruimte durven teams initiatief nemen—ook als het onzeker is, ook als de uitkomst nog niet vastligt.

Samen richting bepalen

Een organisatie die eigenaarschap vasthoudt, gedraagt zich als een groep mensen die samen op koers liggen. Niet iedereen vliegt even snel of even vooraan, maar iedereen draagt een stuk van de beweging.

De kracht zit niet in individuele heldenrollen, maar in gedeeld bewustzijn:

• Waar gaan we naartoe?
• Wat vraagt de context op dit moment?
• Welke stap is vandaag haalbaar, en wie neemt die op?

Eigenaarschap en leiderschap ontmoeten elkaar precies daar: in de gezamenlijke bereidheid om in beweging te blijven, zelfs wanneer niet alles duidelijk is.

De kleine momenten die het verschil maken

Eigenaarschap is zelden groots of luid. Het ontstaat in kleine, dagelijkse bewegingen. Benoem die. Erken die. Want verandering komt niet als een storm binnenwaaien — ze bouwt zich op in kleine stapjes van samenwerking.

• Een medewerker die een spanning benoemt zonder dat iemand ernaar vroeg.
• Een team dat een knelpunt onderzoekt vóór het een probleem wordt.
• Een leidinggevende die een stilte laat vallen zodat iemand anders kan spreken.

In dat soort micro‑momenten zie je hoe eigenaarschap groeit: bijna onopvallend, maar met een grote hefboomwerking. Het zijn signalen dat een team niet alleen begrijpt wat de bedoeling is, maar dit ook oppikt en in de praktijk omzet, omdat er een context gecreëerd is die ruimte geeft en moed, moed om fouten te mogen maken.

Van individueel naar collectief eigenaarschap

In veel organisaties leeft nog het idee dat eigenaarschap “bij de juiste persoon” moet liggen. Maar in de huidige realiteit — met verweven teams, gedeelde processen en snel veranderende prioriteiten — werkt het net andersom.

Eigenaarschap wordt krachtiger wanneer het gedeeld is en liefst zelfs organisatiebreed:

• Teams die samen het gesprek voeren over richting, rolverdeling en verwachtingen,
• afdelingen die elkaar betrekken in vroegere fases van besluitvorming,
• medewerkers die niet wachten op formele oplossingen, maar eerst samen onderzoeken wat er wérkt.

Collectief eigenaarschap leidt tot snelheid, wendbaarheid en betere beslissingen — niet omdat iedereen hetzelfde denkt, maar omdat iedereen verantwoordelijkheid neemt voor het geheel en het eigen aandeel in dat geheel.