Kom op tegen Kanker (KOTK) en Wilde Zwanen over de weg van leidinggevenden naar leiderschapsteam: wat het vraagt, wat het oplevert en welke uitdagingen er nog wachten.

Kom op tegen Kanker (KOTK) zet zich in voor de strijd tegen kanker in Vlaanderen, met onderzoek, preventie en begeleiding van patiënten. Een organisatie met een heldere purpose en meer dan honderd medewerkers. Wilde Zwanen zijn organisatiearchitecten met een integrale blik op structuur, cultuur en leiderschap.

Joost Van Driessche en Bénédicte Colpaert van Wilde Zwanen werkten gedurende een kalenderjaar samen met het leiderschapsteam van KOTK. We spraken met hen en met David Vansteenbrugge (CEO), Thessa Wokke  (HR-directeur) en Petra Baeck (directeur marketing en fondsenwerving). Hoe kijken zij terug op de samenwerking? Wat bracht het in beweging? En welke uitdagingen liggen er nog?

Wat vormde de aanleiding?

Toen David Vansteenbrugge aantrad als CEO, trof hij een organisatie aan vol gedreven mensen en een leiderschapsdynamiek die niet meeschaalde met de groeiende organisatie. Leidinggevenden werkten sterk voor de eigen teams, en minder voor de organisatie als collectief.

De wens die David formuleerde was helder: “We zochten hulp om tot één gedeeld leiderschapsteam te komen dat comfortabel met elkaar van gedachten kan wisselen. Een team dat beslissingen vervolgens als één blok doorvertaalt naar de gehele organisatie.” Elke leider gedraagt zich daarin als gids, met het KOTK-kompas als richtsnoer.

Die eenstemmigheid had ook een concreet doel voor de bredere organisatie: als elke leider dezelfde richting uitwijst, vinden medewerkers rust in wat hen te doen staat. Thessa herkende die nood aan een gedeelde horizon. Petra vult aan wat zij miste:

“We hadden waarden, we hadden een soort leiderschapsverhaal, maar het waren stukjes die plik-plok werden aangepakt. Het werd nooit samengevoegd tot één geheel.” Petra Baeck, directeur marketing en fondsenwerving, Kom op tegen Kanker

Wat lag er op tafel?

De initiële verwachting richting Wilde Zwanen was een klassiek leiderschapstraject: vaardigheden trainen en communicatietechnieken aanscherpen. Joost stelde een andere vraag terug: welk leiderschap heeft deze organisatie, met deze opdracht, precies nodig?

Als eerste stap voerden Joost en Bénédicte individuele gesprekken met elke leidinggevende apart, een aanpak die verkent zonder te oordelen. De patronen die naar boven kwamen, brachten ze samen in een pijnboom: één visueel beeld van alles wat de organisatie belastte en de werking belemmerde. Die pijnboom werd teruggegeven aan de groep als gedeeld vertrekpunt.

Joost legt uit wat zo’n pijnboom doet: “Het geeft de groep taal om over de organisatie te spreken, los van persoonlijke belangen. Zo kunnen we samen kijken: als we met één stem naar buiten willen treden, waar hebben we dan op te werken?”

Vijf veelvoorkomende knelpunten in organisaties De vijf thema’s die KOTK naar Wilde Zwanen brachten — herkenbaar in veel organisaties. Silowerking: sterke focus op het eigen team, minder op de organisatie als geheel Teveel tegelijk: te veel initiatieven, te weinig keuzes en prioriteiten Doorgeslagen participatie: betrokkenheidscultuur slaat om in traag beslissingsproces Leiderschap zonder gedeeld fundament: gedreven leiders, maar zonder gemeenschappelijke richting of taal Ervaren werkdruk: medewerkers geven aan er niet meer door te kunnen, mede gevoed door de emotionele zwaarheid van de missie

Het vijfde knelpunt verdient een noot apart. De purpose van KOTK brengt een systemische uitdaging mee: de vermoeidheid die de strijd tegen kanker typeert, kleurt onvermijdelijk mee het energieniveau in de organisatie.

‘Met één stem spreken’ was de finaliteit. Wilde Zwanen koos voor kompaswerk als vertrekpunt. Bénédicte: “Er was geen kader om je als leidinggevende toe te verhouden, buiten het feit dat je leidinggevende was naast dertien anderen. We zijn vertrokken van wat er al was, gesprokkeld en samen bekeken wat ontbrak. Een kompas dat je samen creëert, zorgt ervoor dat je het straks ook samen kunt uitdragen.”

Hoe verliep het kompasproces?

Wat is een organisatiekompas? Een integraal en visueel instrument dat antwoord geeft op vijf kernvragen, samengebracht op één A3. Noorden: Wat is onze reden van bestaan? Kernopdracht: Wat is onze opdracht en hoe vertalen we die? Ambitie: Welke belangrijke doelen willen we realiseren? Waarden en DNA: Hoe gaan we dit werk doen? Leidende principes: Hoe werken we intern samen? Het kompas fungeert als een onzichtbare leider: het geeft richting ook als de leidinggevende er niet bij is.

Een kompas bouwen zoals Wilde Zwanen dat doet, bestaat uit veel onderdelen. Verschillende werkgroepen kregen het mandaat om voorstellen te doen via consent-besluitvorming*, een werkwijze waarbij een beslissing genomen wordt zodra er geen zwaarwegend bezwaar meer is. Voorstellen werden verrijkt, betwist en herwerkt.

Bénédicte beschrijft het als een serre: “Leidinggevenden ondervonden zelf hoe moeilijk het is om niet overal bij te mogen zijn en aan te kunnen. Wie wil dat een organisatie participatief leert besluiten, laat haar de lastigheid daarvan aan den lijve ondervinden.” Daarin school ook de aanpak: de dynamiek die in de bredere organisatie leefde, herhaalde zich in het klein in het leiderschapsteam zelf.

Petra: “Het ging niet gewoon om een template invullen. Veel dingen hebben we ontdekt door ze zelf te doen. Het is echt iets van ons geworden.”

En wat dan met het werken aan de leiderschapsvaardigheden?

De leiderschapsvaardigheden verwieven de leidinggevenden al doende. Een concreet voorbeeld: voor de zomer was het plan om het kompas per team te lanceren. In de praktijk bleken gemengde groepen, teams door elkaar, veel sterker. Leidinggevenden faciliteerden sessies bij elkaars medewerkers. Wie wil dat mensen over silo’s heen samenwerken, begint daarmee in het traject zelf.

Een werkgroep van vijf leidinggevenden toonde daarin een bijzonder hoog eigenaarschap. Ze organiseerden zichzelf, maakten hun eigen afspraken en kwamen met uitgewerkte voorstellen. Bénédicte hielp hen de dagelijkse drukte los te laten. Haar vraag: wie gaat het anders doen, als jullie het niet doen?

Het formuleren van de leidende principes was het zwaarste werk. Waarden beschrijven wie je wil zijn; leidende principes zeggen wat je concreet doet als het erop aankomt. Binnen KOTK: met elkaar spreken en niet over elkaar, organisatiebelang voor teambelang, vertrekken vanuit vertrouwen.

“Die leidende principes brachten wrijving. En die wrijving had waarde. Leidinggevenden moesten echt nadenken over hoe ze met elkaar wilden werken.” Joost Van Driessche, organisatiearchitect, Wilde Zwanen

Wat Bénédicte ook opviel: veel leidinggevenden waren vrij eenzaam in hun rol. De intervisie die Wilde Zwanen introduceerde opende iets. Collega-leidinggevenden ontdekten dat ze niet altijd zelf de oplossing hoeven te zijn, maar ook op elkaar kunnen leunen.

Wat groeide er doorheen de samenwerking?

Na een kalenderjaar lag er een gedragen kompas. De echte verschuiving speelde zich af in hoe het leiderschapsteam samen begon te functioneren. Joost vat het samen als een beweging van actie naar afgestemde actie: leidinggevenden die meer dezelfde taal spreken en elkaar uitdagen op de inhoud tijdens de vergadering in plaats van erbuiten.

“Soms was het geregeld samenzijn met dat team, samen aan iets bouwen, eigenlijk al de helft van de oplossing om daar een collectief van te maken. Het uitgesponnen traject heeft goed gewerkt.” David Vansteenbrugge, CEO, Kom op tegen Kanker

Wat Joost in de sessies zag groeien: de kwaliteit van de dialoog, het luisteren naar elkaar, kwetsbaarheid tonen ook vanuit de meer anciens. Dingen die vroeger bijna ondenkbaar waren, gingen nu vlotter. Thessa brengt wat ze van medewerkers terugkreeg: het leidinggevend kader staat samen dichter bij elkaar, de boodschap hangt niet langer af van wie er aan de andere kant van de tafel zit. Ze plaatst dat in een ruimere context:

“Dit was niet alleen een leiderschapstraject. Het is het begin van een cultuurverandering in de gehele organisatie.” Thessa Wokke , HR-directeur, Kom op tegen Kanker

Welke uitdagingen liggen er nog?

Een samenwerking als deze geeft richting en maakt tegelijk zichtbaar wat er verder nog te ontwikkelen valt. Joost is er open over: er zit nog een structuurvraag. De manier waarop KOTK is ingericht, zorgt voor veel afstemming die nodig is om dingen gedaan te krijgen. Het kompas helpt om de pijn die daardoor ontstaat makkelijker bespreekbaar te maken, maar de structuurvraag zelf blijft.

Intussen staat het kompas voor een stresstest. Petra: “Nu moeilijke beslissingen moeten worden genomen, moet het kompas ook echt de doorslag geven en niet alleen mooi in de ruimte hangen.”

Hoe blikken jullie terug op de samenwerking?

David beschrijft wat hem opviel: “In mijn beleving heb je twee grote groepen in consulting. Aan de ene kant de heel mensgerichte aanpak, soms te veel los van wat de realiteit vraagt. Aan de andere kant de puur economische, cijfergedreven blik. Joost zat heel handig in het midden. Zeer mensgericht, en tegelijk realistisch over hoe een organisatie écht werkt. En hij durfde terugduwen, ook als dat betekende dat iemand zijn goesting niet kreeg.”

Petra herkent daarin de houding die het hele traject kleurde: er was altijd de spiegel, met veel aandacht voor het unieke van de organisatie en telkens die eerlijke terugkoppeling.

Voor Thessa was het bijstuurbare karakter van het traject een sterk punt: “Op het moment dat je in zo’n traject zit, is het belangrijk om in gesprek te blijven. Hebben we hier nu al genoeg aan gedaan? Moeten we iets anders inbrengen? Ik vond het fijn dat dat kon.”

Waar zijn jullie als begeleiders fier op?

Bénédicte: “Collega-leidinggevenden zijn beginnen leunen op elkaar. Velen waren vrij eenzaam in hun leiderschap. Ontdekken dat je niet altijd zelf de reddingsboei hoeft te zijn, dat was voor velen deugddoend.”

Joost: “Dat we als bondgenoot aan de slag konden voor een organisatie als KOTK. Dat heeft een extra dimensie. Maar wat ik het meeste waardeer: de leidinggevenden duwen terug. Ze aanvaarden niet zomaar wat je brengt. Dat is verbindend confronteren zoals wij het graag hebben.”

Bij de lancering van het kompas bij de bredere organisatie voorzagen Joost en Bénédicte ook een korte reflectie met alle medewerkers over het verleden. Een moment om als collectief stil te staan bij de weg die al afgelegd is, voor je de volgende stap zet. Voor David illustreerde dat iets wat hem bleef bij:

“Als je iets echt goed afsluit, als collectief, dan maak je ruimte voor het nieuwe. Erg leerrijk.” David Vansteenbrugge, CEO, Kom op tegen Kanker

We wensen KOTK de moed, de discipline en het plezier toe om het kompas als onzichtbare leider te blijven gebruiken. Zo kan er één stem weerklinken in deze straffe organisatie.

Drie bruikbare inzichten voor jouw organisatie Leiderschap is een collectieve opdracht. Niet hoe je elke leider individueel sterker maakt, maar hoe je leidinggevenden vormt tot een team dat gelijkgericht beweegt. De opdracht is leidend. Leiderschap wordt zo dienstbaar aan wat de organisatie werkelijk te doen heeft. Wie leiderschap ontwikkelt los van de opdracht, krijgt sterke mensen die niet weten welke kant ze op moeten. Vertragen om te versnellen. De afstemming die je nu investeert, rendeert later in energie en draagvlak. Let daarbij ook op taal: als mensen veel verschillende woorden gebruiken voor hetzelfde, is dat een teken van onvoldoende afstemming. Een gedeeld kompas geeft een gedeelde taal.

* Consent-besluitvorming: een beslissing wordt genomen als er geen zwaarwegend bezwaar meer is. Niet iedereen hoeft volmondig akkoord te zijn, maar niemand heeft een reden om te blokkeren.

Over Wilde Zwanen

Wilde Zwanen zijn organisatiearchitecten met een integrale blik op structuur, cultuur en leiderschap. Vraag meer info aan via welkom@wildezwanen.be

Gebaseerd op interviews met Joost Van Driessche en Bénédicte Colpaert (Wilde Zwanen) en met David Vansteenbrugge (CEO), Thessa Wokke  (HR-directeur) en Petra Baeck (directeur marketing en fondsenwerving) van Kom op tegen Kanker. Interviews afgenomen door Saskia Vandeputte, 2025–2026.