Vanuit de steeds complexer wordende maatschappelijke vraagstukken, zien we meer en meer nieuwsgierigheid en interesse ontstaan bij organisaties om zich te verenigen in netwerken.
Men is nl. op zoek naar expertise, input, ervaringen van andere spelers in hetzelfde werkveld om op die manier gezamenlijk tot oplossingen te komen. Door de krachten te bundelen, streeft men naar het creëren van een meerwaarde voor de klant of cliënt. Denk vb. aan netwerkverbanden tussen verschillende spelers in de Jeugdzorg, organisatienetwerken om de connectie te maken tussen Geestelijke Gezondheidszorg en Armoedebestrijding, het connecteren van partners die samen willen zorgen voor het leefbaar maken van de buurt, enz.
Organisaties die samen een netwerk vormen, gaan voorbij het hokjesdenken en zijn bereid om een stukje vrijheid en controle op te geven ten voordele van het algemeen belang, nl. dat van de gemeenschappelijke klant of cliënt.
Je voelt al aan dat dit meer om het lijf heeft dan ‘een groepje vrienden dat samen de reisbestemming voor de komende zomerperiode bepaalt’.
Een strategische keuze dient dan ook aan de grondslag te liggen van de beslissing om deel uit te maken van een netwerk en een integrale aanpak is noodzakelijk om er een geslaagde samenwerking van te maken.
een integrale aanpak
Een organisatienetwerk ontstaat vanuit het ervaren van een gezamenlijke nood of behoefte. Een eerste stap is dan ook het expliciteren van het gezamenlijk doel. Dit noemen we het richtinggevend kompas en omvat het beschrijven van het gezamenlijk verhaal, het waanzinnig belangrijk doel dat men nastreeft, welk werk het netwerk daartoe te leveren heeft, de gedeelde waarden en de leidende principes.
Vervolgens dient er duidelijkheid gebracht te worden in de besturing van het netwerk. Om te vermijden dat het netwerk verzandt in een praatbarak dienen er afspraken gemaakt te worden over hoe er beslist, afgestemd en overlegd zal worden. En dit zowel horizontaal als verticaal. Het gaat dan over vragen zoals ‘Wat hebben we te beslissen?’, ‘Wat hebben we af te stemmen?’, ‘Hoe geraken we horizontaal afgestemd op elkaar, wie heeft met wie wat te bespreken?’, ‘Hoe geraken we verticaal afgestemd op elkaar?’, ‘Welk overleg is nodig?’, ‘Wie heeft welk mandaat?’.
Dit vraagt de nodige aandacht en tijd. Verschillende vormen en combinaties qua verdeling van de besturende activiteiten onder de deelnemende organisaties zijn mogelijk. Er is niet één vorm die het meest effectief is en niet elke vorm is even effectief. Het komt er dus op aan om af te wegen welke vorm het meest geschikt is en het beste werkbaar voor de specifieke situatie.
Laat ons ook de stakeholders niet uit het oog verliezen!
- De externe stakeholders maken niet persé deel uit van het netwerk maar dienen wel op de hoogte te zijn van het netwerk en dit ook te erkennen en als partner aan te spreken ipv één of meerdere van de deelnemende organisaties apart (zoals voorheen het geval was)
- Daarnaast zijn er mogelijks ook Raden van Bestuur van de deelnemende organisaties die uiteraard hun fiat dienen te geven voor de strategische keuze om in een netwerk te opereren
- Ook de interne medewerkers van elk van de deelnemende organisaties dienen op de hoogte te zijn en actief mee te stappen in het verhaal. Wie binnen de organisatie zal welke rol opnemen in het netwerk? Regelmatige communicatie over de werking en voortgang van het netwerk is noodzakelijk.
En hoe gaan we in het netwerk om met leiderschap en leidinggeven? Welk soort leiderschap is nodig voor de uitbouw van een performant netwerk? Vroeg of laat zullen er zich spanningen voordoen, hoe gaan we hiermee om? Hebben we de intentie om samen een team te vormen dat voor het netwerk aan de slag gaat of verhouden we ons eerder als individuen die af en toe afstemmen? Wetende dat elke leidinggevende de organisatie, groep of het netwerk krijgt dat hij/zij verdient, is het aangewezen om ook dit aspect van de werking grondig door te spreken, afspraken hierover te maken en onder de aandacht te houden.
Het opzetten en het doen werken van een netwerk van meerdere organisaties is geen ‘walk in the park’. Het vraagt toewijding en volharding van elk van de deelnemende partijen om de nodige tijd en energie te steken in deze samenwerking buiten de grenzen van de eigen organisatie. De drijvende en verbindende factor, nl. de meerwaarde voor de klant of cliënt, dient dan ook voor elk van de deelnemende organisaties de zeer heldere stip aan de horizon te zijn.
Bij Wilde Zwanen zijn wij alvast erg overtuigd van deze samenwerkingsvorm! De maatschappij in zijn geheel kan er alleen maar beter van worden. Daarom zetten wij graag onze integrale bril op om organisaties die de uitdaging willen aangaan te ondersteunen en er samen een succes van te maken.
Dit wil zeggen dat onze organisatiearchitecten jullie niet alleen begeleiden bij het helder maken van het richtinggevend kompas, de besturingsvorm en de organisatievorm maar ook bij het in kaart brengen en betrekken van de stakeholders en het ontwikkelen van de nodige vaardigheden om het geheel in goede banen te leiden en constructief samen te werken om het beoogde doel te bereiken. Ook hier gaan structuur en cultuur hand in hand.
Stuur gerust een mailtje naar welkom@wildezwanen.be of contacteer één van de collega’s rechtstreeks voor een verkennend gesprek over hoe we ons steentje kunnen bijdragen!