Werk jij ook graag in “flow” met jezelf en jouw collega’s? Merk je dat dit niet zo evident is ook al heerst er een collegiale sfeer? Of stel je vast dat er steeds meer energie nodig is om jouw klanten te bedienen? Dan loont het de moeite waard om de “ontwerp”-bril op te zetten en op zoek te gaan naar “weeffouten” in het organisatieontwerp.
Een organisatieontwerp is erop gericht een structuur op te zetten die een groep mensen in staat stelt te bereiken wat ze wil bereiken rekening houdend met de omgeving waarin ze opereren. Er is geen goede of foute structuur, er is alleen structuur die wel of niet helpend is om organisatiespecifieke uitdagingen aan te pakken en in de gewenste richting te bewegen.
Wat bedoelen we met ‘structuur’?
Op de vraag “kan je me jullie structuur eens toelichten?” krijgen we meestal het organigram aangereikt of merken we dat structuur toegelicht wordt als een set van regels en procedures om de boel onder controle te houden.
Structuur gaat echter over meer, het gaat over de manier waarop het werk gedeeld en verdeeld is. Hoe meer het werk opgedeeld is en stukjes werk verspreid zijn over meerdere actoren, hoe meer afstemming er nodig is tussen deze actoren en hoe complexer het geheel wordt. Laat het nu net deze complexiteit zijn die maakt dat organisaties onvoldoende kunnen inspelen op de (snel) veranderende omgeving waarmee ze te maken hebben. Ongelukkige structuurkeuzes leiden er op die manier toe dat we onze wendbaarheid (“agility”) als organisatie én als medewerker van die organisatie verliezen.
Structuur bepaalt mee het “speelveld” waarin medewerkers aan de slag gaan. Een steeds complexer wordende werkcontext, vraagt een aangepast speelveld. Centraal hierbij staat “autonomie”, welke autonomie laat de organisatiestructuur toe? Als we in een werkcontext zitten waar iedereen slechts een deeltje van het werk te doen heeft, is het overzicht vaak zoek, stijgt de nood tot afstemmen, vervallen we automatisch in ‘hokjesdenken’, zien we de ‘workload’ toenemen en zal de betrokkenheid en bevlogenheid van medewerkers langzaam maar zeker afnemen. Dit soort van uitdagingen los je niet op met individuele trainingen of leiderschap programma’s. Een fundamentelere kijk op organiseren is nodig.
SOORTEN Structuur
In het werken aan structuur onderscheiden we:
- Kernstructuur
- Ondersteunende structuur
- Besturende structuur
- Kennis- of themastructuur
- Informatie(doorstroming)structuur
Bij het (her)ontwerpen van jouw organisatie starten we met de essentie, de “kern”; welke structuur is het meest helpend om onze kernopdrachten te realiseren? Vervolgens gaan we na hoe we de eerder ondersteunende activiteiten verbinden met de kern? Eens deze keuzes gemaakt zijn, reflecteren we over hoe we het geheel gaan samen-sturen of besturen? Bij het maken van structuurkeuzes hebben we steeds “gevolgen”; bepaalde kennisdeling zal vlot(ter) lopen dan voorheen andere heeft extra focus nodig, net als bij informatiedeling. Hoe gaan we dit organiseren?
VLIEGEN Van structuur naar fluctuur…
In de VUCA wereld van vandaag zijn organisaties op zoek naar wendbaarheid en flexibiliteit. Dus geen vaste, starre structuur maar wel een flexibele, vloeiende ‘fluctuur’. Dit is een structuur die het mogelijk maakt om op een vlotte en vloeiende manier datgene te doen wat de klant van de organisatie verwacht en de medewerkers in staat stelt om op een vlotte en vloeiende manier samen te werken. Een structuur die ondersteunend werkt en zorgt voor “stroming” of “flow” in de samen-werking.
Hoe dan?
De sleutel zit ’m o.a. in een zo beperkt mogelijke arbeidsdeling. Hoe minder het werk opgedeeld wordt, dus hoe meer de verschillende stappen in het proces bij elkaar worden gehouden, hoe sneller er kan ingegrepen worden bij plotse veranderingen. Wie grijpt dan in? Dat is het team zelf! Het team heeft overzicht, weet welk werk er te doen is en staat het dichtst bij de klant. Het team krijgt de ruimte om binnen een afgesproken kader op een flexibele manier in te spelen op wat zich aandient. Dan spreken we van een vloeiende ‘fluctuur’.
Bij Wilde Zwanen gaat werken aan structuur steeds gepaard met werken aan cultuur, deze twee zijn via het organisatie KOMPAS onlosmakelijk verbonden met mekaar.
Benieuwd of wil je meer info? Neem gerust contact op, onze organisatiearchitecten helpen je graag op weg!
Wist je dat …
… de afstemmingsnoodzaak exponentieel toeneemt met de toename van de arbeidsdeling?
Als het werk verdeeld is in 25 stukken, tellen we 300 afstemmingsmogelijkheden. Als we het werk verdelen in 49 stukken, zitten we aan 1.172 afstemmingsmogelijkheden. Niet verwonderlijk dat de meeste agenda’s overvol zitten met vergaderingen …
