Hoe zit het nu eigenlijk met autonomie? Werkt het of werkt het niet? Het invoeren van autonome of zelfsturende teams kent geen onverdeeld succes. Meer dan eens gebeurt het dat organisaties ervan terugkomen, dat zowel de medewerkers als de directie er meer gedoe en nadelen van ondervinden dan voordelen.
Laat ons echter het kind niet met het badwater weggooien. Een zekere mate van autonomie en regelmogelijkheden in de job komt de werkbaarheid en de werkbeleving zeker ten goede. Dit kan je nalezen op de website van de Sociaal Economische Raad Vlaanderen (SERV). Autonomie is ook één van de drie basisbehoeften, naast verBinding en Competentie (A-B-C), die leidt tot autonome motivatie als eraan voldaan is. De Zelfdeterminatietheorie legt het je haarfijn uit.
Alles draait om de juiste intentie: zelfsturing of autonomie is geen doel op zich, en om een goede implementatie: het werk niet van de ene dag op de andere ‘over de schutting’ gooien naar het team.
vanuit welke intentie?
Alle organisaties worden geconfronteerd met een steeds complexer wordende omgeving waarin ze opereren: complexe klantenvragen, complexe regelgeving, onvoorspelbare wendingen, etc. Dit vergt een organisatiestructuur die toelaat om snel en flexibel te kunnen inspelen op al deze veranderingen en complexiteit.
Het is niet meer de top van de organisatie die alles kan blijven aansturen van bovenuit. Dit kost nl. veel tijd en op het pad naar de top en terug gaat er veel informatie verloren wat leidt tot een minder adequate aanpak.
De betere aanpak is om meer beslissingsbevoegdheid en autonomie naar de basis te brengen. Het is nl. de basis die het dichtst bij de klant staat, die het best kan inschatten wat er nodig is en snel de nodige informatie kan verzamelen.
hoe implementeren?
Betekent dit dan ‘vrijheid, blijheid’ voor de medewerkers aan de basis? Nee, absoluut niet.
- Er dient sowieso eerst een duidelijk kader uitgewerkt te worden binnen de organisatie dat richting geeft aan de teams, dit noemen we het organisatie KOMPAS. Dit kompas beschrijft de missie, de kernopdracht, de ambities, de waarden en de leidende principes van de organisatie. Dit kompas biedt de nodige sturing
- Binnen dit kader heeft het team een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid, nl. het uitvoeren en regelen van de gezamenlijke opdracht voor de klant
- Deze gemeenschappelijke opdracht is duidelijk en betekenisvol voor alle teamleden
- Het team heeft voor zichzelf duidelijke ambities en doelstellingen geformuleerd en heeft de nodige informatie om hun prestaties hierin te meten
- Het werk in het team is opgedeeld in meerdere rollen, die goed en evenwichtig verdeeld worden onder de teamleden op basis van competenties, talent en goesting
- De teamleden kunnen goed samenwerken, er zijn goede afspraken, conflicten of spanningen worden uitgesproken, alle stemmen worden gehoord, de teamleden voelen zich veilig
- Het team wordt ondersteund door een teamcoach die geen zaken uit handen neemt maar stapje voor stapje, op het ritme van het team, het team begeleidt naar meer maturiteit, autonomie en gedeeld leiderschap.
en wat was de link met talentontwikkeling?
De ontwikkeling die het team doorgaat, is tegelijk een enorme ontwikkelkans voor elk van de teamleden. In het opnemen van verschillende rollen en het groeien naar autonomie en gedeeld leiderschap, worden alle aanwezige talenten aangesproken en ingezet. Op die manier ontstaat er ruimte om het volledige potentieel te laten ontluiken!