Iedereen wil erbij zijn, jij ook?

Waarom goede participatie niet betekent dat iedereen overal meebeslist 

De vraag is niet hoe we iedereen overal bij krijgen, maar hoe we de juiste mensen op het juiste moment betrekken, met een heldere rol. 

Iedereen wil erbij zijn, herkenbaar in jouw organisatie? 

De organisatie groeit, het belang van mensen meenemen staat steeds meer op de radar of ABC doet haar intrede. Gevolg? De deelnemerslijst van overleg wordt langer. De overlegtafel voller. En iemand niet uitnodigen voelt al snel als uitsluiten. Het lijkt een logische beweging. Organisaties worden complexer. Teams zijn afhankelijker van elkaar. Beslissingen raken steeds meer mensen. Dus betrekken we meer collega’s.  

Dat klinkt inclusief. Maar worden wij als “deelnemers”, worden onze beslissingen er ook beter van? 

Of proberen we eerder onze onzekerheid op te lossen door steeds meer stoelen rond de tafel te zetten? 

Waarom mensen erbij willen zijn 

De behoefte om aanwezig te zijn is begrijpelijk. Mensen willen weten wat er speelt wanneer een beslissing gevolgen heeft voor hun werk, hun team of hun verantwoordelijkheid. Ze willen hun perspectief kunnen inbrengen en niet achteraf ontdekken dat iets belangrijks zonder hen werd beslist. 

Daar moeten we niet te snel een oordeel over vellen. De vrees om iets te missen kan persoonlijk lijken, tegelijk kan ze ook iets over de organisatie vertellen. Zo kan informatie moeilijk vindbaar zijn. Misschien is niet helder wie welke belangen bewaakt. Of worden beslissingen genomen zonder transparante terugkoppeling. Of heeft de ervaring mensen geleerd dat afwezig zijn betekent dat hun werkelijkheid, hun perspectief niet wordt meegenomen. 

Dan is “ik wil erbij zijn” geen bewijs dat iemand controle zoekt. Het kan een rationele reactie zijn op onduidelijke besluitvorming of op een onveilig gevoel. Mensen proberen via aanwezigheid toegang te behouden tot informatie, invloed of bescherming van hun opdracht.  

De volle overlegtafel is dan niet het probleem zelf. Ze compenseert een tekort dat elders in de organisatie is ontstaan. 

De eerste vraag is niet hoe we de vergadering efficiënter kunnen maken. De eerste vraag is: waarom ervaren zoveel mensen dat ze aanwezig moeten zijn? 

Gehoord worden is niet hetzelfde als meebeslissen 

Als leider horen we het dagelijks; “ik wil betrokken worden” of “betrek jouw mensen”. We horen betrokken worden en begrijpen “meebeslissen”. En net daar ontstaat vaak verwarring. Gehoord worden is niet hetzelfde als meebeslissen. Betrokken zijn is niet hetzelfde als overal aanwezig zijn. En participatie is niet hetzelfde als een vergadering met zoveel mogelijk deelnemers. 

Toch behandelen we die begrippen regelmatig alsof ze inwisselbaar zijn. 

Iemand kan tijdig geïnformeerd worden zonder aan elk overleg deel te nemen. Een expert kan advies geven zonder mee te beslissen. Medewerkers kunnen een oplossing mee ontwerpen, terwijl het uiteindelijke mandaat bij een leidinggevende of een bestuursorgaan blijft. Een team kan een beslissing uitvoeren en vanuit de praktijk terugkoppelen zonder eerder deel te hebben uitgemaakt van de besluitgroep. 

Dat zijn geen mindere vormen van betrokkenheid. Het zijn verschillende vormen. Het is het concreet invullen van betrokkenheid. 

Het probleem ontstaat wanneer we daar niet transparant en eerlijk over zijn. Mensen worden uitgenodigd om mee te denken, maar krijgen het gevoel dat ze ook mogen meebeslissen. Of besluitvormers vermijden participatie omdat ze vrezen dat iedere consultatie automatisch leidt tot gedeelde beslissingsmacht. 

In het eerste geval ontstaat teleurstelling. In het tweede geval missen we relevante kennis en perspectieven. 

Goede participatie vraagt niet altijd méér betrokkenheid. Ze vraagt vooral meer precisie over de vorm van betrokkenheid. 

Wat beloof je wanneer je iemand uitnodigt? 

Een uitnodiging voor een overleg creëert verwachtingen. Mag ik luisteren? Word ik geïnformeerd? Wil je mijn ervaring horen? Verwacht je dat ik advies geef? Ontwerpen we samen een oplossing? Of heb ik ook een stem in de uiteindelijke beslissing?  

Wanneer dat vooraf niet helder is, vullen mensen het zelf in. Dan kan een consultatie achteraf aanvoelen als schijnparticipatie. Niet omdat de inbreng niets betekende, maar omdat nooit duidelijk werd gemaakt wat ermee zou gebeuren. Omgekeerd kan een besluitvormer gefrustreerd raken omdat een groep een gesprek blijft heropenen dat volgens hem of haar alleen bedoeld was om informatie op te halen. 

Beide reacties zijn begrijpelijk. En beide zijn vaak het gevolg van dezelfde onduidelijkheid. Participatie begint daarom niet bij de werkvorm. Ze begint bij een eerlijke afspraak over de bijdrage van iedereen die betrokken wordt. 

Soms is de volle tafel een ontwerpvraag 

Stel dat je voor een belangrijke beslissing een grote groep nodig lijkt te hebben. De eerste reflex is vaak methodisch: welke werkvorm kan ons helpen om met zoveel mensen toch efficiënt te beslissen? Een nuttige vraag.  

Maar misschien beantwoorden we daarmee de verkeerde vraag. Wat maakt dat al deze mensen nodig zijn? Zijn verantwoordelijkheden versnipperd? Beschikken de mensen met het beslissingsmandaat niet over de nodige informatie? Zijn belangen nergens anders geborgd? Is het onduidelijk wie advies geeft, wie afstemt en wie beslist? Of is de organisatie gegroeid zonder dat de besluitvorming mee werd ontworpen? 

Dan is de grote besluitgroep geen vaststaand gegeven dat slimmer moet worden gefaciliteerd. Ze is een signaal. Een signaal dat rollen, informatiestromen, overlegstructuren of beslisrechten onvoldoende helder zijn georganiseerd. 

Dat vraagt meer dan een goede facilitator. Het vraagt aandacht vanuit organisatie architectuur. 

Wat dit vraagt van leiders, HR en coaches 

Voor leiders gaat heldere participatie over betrouwbaarheid. Mensen hoeven niet overal mee te beslissen. Ze moeten wel weten waar ze invloed hebben, waar het mandaat ligt en hoe hun perspectief wordt meegenomen. Duidelijkheid daarover versterkt vertrouwen, ook wanneer iemand niet aan de besluittafel zit. 

Voor HR- en changeprofessionals wordt participatie zo een ontwerpkeuze in plaats van een algemeen principe. Niet elk vraagstuk vraagt co-creatie. Niet elke verandering kan alleen worden meegedeeld. De kunst is om de vorm van participatie af te stemmen op de aard van het vraagstuk, zonder draagvlak te verwarren met consensus. 

Voor organisatiecoaches en externe begeleiders is een overvolle overlegtafel waardevolle “informatie”. Ze kan wijzen op onduidelijke mandaten, gebrekkige informatiedoorstroming, een gebrek aan vertrouwen of afhankelijkheden die nergens anders worden opgevangen. De opdracht is dan niet alleen om het overleg beter te begeleiden, maar ook om zichtbaar te maken wat de organisatie via dat overleg probeert te compenseren. Kortom de bril van organisatie architectuur hanteren. 

Niet iedereen aan tafel. Wel iedereen passend verbonden. 

Participatie betekent dus niet dat iedereen overal aanwezig moet zijn. Het betekent dat relevante perspectieven niet verloren gaan. Dat mensen weten waarom en hoe ze betrokken worden. Dat hun bijdrage serieus wordt behandeld. En dat beslissingsmacht zichtbaar en eerlijk georganiseerd is. 

De kunst is daarom niet om participatie kleiner te maken. De kunst is om haar preciezer te maken. 

Soms vraagt dat meer dialoog. Soms een kleinere besluitgroep. Soms betere informatie en terugkoppeling. En soms een grondiger herontwerp van rollen, mandaten en overlegstructuren. 

Goede participatie wordt niet gemeten aan het aantal stoelen rond de tafel. Wel aan de mate waarin mensen passend verbonden zijn én besluiten werkbaar blijven.