De matrixorganisatie, de beste manier om geen verantwoordelijkheid te nemen

De voorbije weken werkten we opnieuw in een aantal grotere organisaties. Daar kwamen we een oude bekende tegen: de matrixorganisatie. En hoewel we met liefde naar onze organisaties kijken, is het vaak lastig om in deze contexten niet boos te worden.  Aanleiding genoeg dus om even in de pen te kruipen.  

Op zoek naar structuren die werken in grotere organisaties 

’t Is best complex, organiseren. En al zeker als we groot zijn, internationaal werken en een diversiteit aan activiteiten hebben. In die zoektocht popt al heel gauw de matrix structuur als organisatie keuze op. Een verleidelijke structuur die verkocht wordt als combineren van expertise en resultaatsgerichtheid, minder silo’s, betere inzet van expertise, meer samenwerken, schaalvoordelen. Een lonkend perspectief toch? Tegelijk leert de praktijk vaak net het tegenovergestelde. 

“The Matrix”, slik jij de blauwe pil of de rode pil? 

Matrixorganisaties vertrekken vaak vanuit een aantrekkelijke gedachte. We combineren verschillende perspectieven, verbinden expertise met het operationele en brengen meerdere noden samen. Zo krijgen we het beste van twee werelden. Toch? 

In “The Matrix” films staat de blauwe pil symbool voor het blijven leven binnen een comfortabele, vertrouwde werkelijkheid, blijven leven in een illusie. De rode pil opent de deur naar een moeilijkere waarheid.  

Doorheen mijn loopbaan ben ik nog maar weinig mensen tegengekomen die enthousiast zijn over wat een “matrix” organisatie genoemd wordt. Toch blijken we vaak als leiders de blauwe pil genomen te hebben (of iets dergelijks).  

Ze vertelt ons dat de matrix wel werkt zolang mensen voldoende samenwerken. Dat ervaren professionals verschillende prioriteiten zelf kunnen verzoenen. Dat meer overleg, betere communicatie en extra afstemming de spanning beheersbaar maken. Dat klinkt geruststellend maar strookt dat door de band niet met de werkelijkheid.  

De spanning duwen we letterlijk naar beneden 

In een matrixorganisatie worden verschillende belangen en doelstellingen naast elkaar geplaatst. Die kunnen elk op zich legitiem zijn. Maar wanneer meerdere leidinggevenden een beroep doen op dezelfde mensen, tijd en capaciteit, ontstaat onvermijdelijk spanning. 

De kernvraag is dan: wie maakt de keuze of wat gaat voor in deze organisatie, wat komt eerst bij spanning? En juist hier gaat het fout. In te veel matrixorganisaties wordt die spanning niet opgelost op het niveau waar de prioriteiten worden bepaald. Ze wordt door del leiders doorgeschoven naar de plaats waar het werk gebeurt. Organiseren wordt dan het organiseren van “macht” waar medewerkers de pineut van worden. 

Een medewerker moet zelf onderhandelen tussen verschillende verwachtingen en belangen. Een teamleider moet kiezen aan welke vraag eerst gevolg wordt gegeven. Een plantmanager krijgt doelstellingen die afzonderlijk logisch klinken, maar samen moeilijk verenigbaar zijn. Doelen en vragen komen daarbij van minstens twee leidinggevenden, waarbij de luidste roeper het vaak haalt of de medewerkers zelf een weg gevonden heeft om ze tegen elkaar uit te spelen. In beide gevallen, een ongewenste situatie. 

Hoe lager je in de hiërarchie komt, hoe kleiner de illusie van een werkbare structuur en hoe voelbaarder de dagelijkse consequenties. 

Een organisatie gebouwd op weerbaarheid 

Sommige mensen leren perfect functioneren in zo’n context. Ze bouwen relaties op, onderhandelen handig en weten welke vraag ze tijdelijk naast zich neer kunnen leggen en hoe ze het spel “boven” hen kunnen voeden. We worden als het ware heel “politiek” by design. Dit gedrag maakt hen waardevol, tegelijk maskeert dit gedrag een ontwerpfout én het maskeert dat er ook veel mensen zijn die hier niet in aarden, lijden onder de spanningen, misschien zelfs in burn-out gaan want hoe haal je nog voldoening uit je werk als je altijd het gevoel hebt bepaalde verwachtingen niet te kunnen inlossen. 

Wanneer een organisatie alleen werkbaar blijft dankzij de diplomatie, energie en weerbaarheid van individuele medewerkers, hebben we dan werkelijk goed georganiseerd? Of hebben we mensen verantwoordelijk gemaakt voor het compenseren van onze onduidelijkheid? Of sterker nog voor gebrek aan leiderschap aan de top? 

De rode pil brengt inzicht 

Zelf slikte ik jaren geleden “de rode pil”. En zag dat de manier waarop matrixorganisaties ontstaan of worden ingericht geen antwoord is op complexiteit, maar een manier om keuzes niet te maken. Vragen als deze blijven onbeantwoord of worden ad hoc behandeld (na het spreekwoordelijk armworstelen); 

• Wat krijgt hier werkelijk voorrang? 

• Wie is aanspreekbaar op het geheel? 

• Wie neemt een beslissing wanneer twee legitieme doelen met elkaar botsen? 

• Waar wordt het conflict in dialoog gebracht? 

Gevolg? Heel veel overleg, weinig echte oplossing, bakken frustraties en energieverlies, opgebrande of afgehaakte collega’s tot gevolg. De ene holt zich de benen van onder het lijf, de ander heeft zich vakkundig weggestopt (of werd vakkundig weggestopt), als het ware “lost in the matrix”.  

Werkt een matrixorganisatie per definitie niet? 

Natuurlijk niet. Zoals zo vaak (en al zeker als het gaat over organiseren) hebben we ergens iets gelezen over een organisatiemodel, zien we de voordelen, wat het ons brengt. Tegelijk laten we het na om de voorwaarden te creëren die werken in een matrixorganisaties mogelijk maken. Een matrixorganisatie kan haar opzet bereiken: 

• Als het echt helder is, wie voor wat rapporteert aan wie.  

• Als het gerespecteerd wordt, dat je rond een thema maar aan één iemand kan rapporteren 

• Als het helder is waar de prioriteiten zitten, zeker als het spannend wordt. De prioriteiten zijn geordend. Er is daarbij maar één plek “1”, één plek voor “2”, etc.  

• Als leiders ook echt samen sturing geven, ze stemmen de spanningen af met mekaar. Ze leggen ze niet in de organisatie.  

Matrixorganisaties en leiderschap 

Leiderschap kan niet elke spanning wegnemen. Dat hoeft ook niet. Leiderschap kan wel keuzes maken over resultaat, prioriteiten, verantwoordelijkheden en beslissingsruimte. Niet om samenwerking overbodig te maken, maar om samenwerking haalbaar te houden. 

Duidelijkheid betekent niet dat alles rigide wordt. Duidelijkheid betekent dat mensen weten waar ze zelf mogen beslissen, waar afstemming nodig is en wie knopen doorhakt wanneer belangen botsen. 

Dus: welke pil neem jij? 

Misschien moeten mensen niet beter leren functioneren in de matrix. Misschien moeten we de organisatie beter leren ontwerpen.